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潘其勇
把质量放在管理的全过程中
问：据我们了解，作为内蒙古自治区重点高中的呼市一中在进入九十年代之后，发展遇到了前所未有的困难，学校生存状态很不好。您1994年来到一中以后，首先就提出了要向管理要质量的工作思路，并且确立了管理“三步走”战略，经过努力，一举扭转了学校的颓势。请问，您当前做何考虑？
郭小明：我认为学校的各职能部门，学校领导，甚至是每一个职工都是为质量而存在。学校存在的实际意义就在于学校的办学质量。从质量这根本的核心展开研究学校的每项工作，考证衡量学校成员每一个行为时，我们就会发现即使是优秀的学校也有着无穷尽的问题。我经常会提出这样的问题：学校的所有教职工的每一个行为都是最有效的吗？每一个学生的发展都是最佳的吗？学校时刻处在最佳的质量状态吗？这不是完美主义的思想情境，而是不断追求完美的客观、积极的态度。领导者应该时刻处在这样的自问之中。并尽全力使工作达到最佳质量标准，使学校达到最佳质量状态。
我认为，质量不仅仅是一个控制系统，而是一个管理系统。过去我们总是用总结的方式看质量，把质量看成是一个控制系统。所以我们才说，“总结经验，提高质量”。事实上在育人的系统中，质量是一个管理系统，我们应该在不断的总结经验中提高质量，但是我们不能仅靠纠正前期的错误来提高质量。在工业商品生产的过程中有这样一条原理，不符合要求，不能满足标准，随着工业流程的进行，付出的代价成几何级数增加。如第一流程代价为1元，第二流程就为10元，第三流程为100元，以此类推，第n流程所付出的代价为10n。育人失误要比工业生产失误严重得多，教育上失误对人来讲是不可补救的。所以任何一个学校的质量问题，哪怕是最细小的失误，都是灾难性的。
问：那您认为质量应该如何来管理？
郭小明：所谓“质量管理”，就是把质量放在管理的系统之中，放在管理的全过程之中，就拿建立质量标准来讲，如果把质量放在控制系统中，就只能是学生考了多少分算合格，教师上了多少节课算满量，教师批改多少本作业算完成任务等。如果把质量放在管理系统之中，我们就要看每一个部门、每一个环节、每一个程序、每一个人是否在质量状态上。我们只能接受短时间内，个人、组织水平在最佳状态时的不足，不能接受不在最佳状态造成的失误。这样质量就在过程之中，就在管理系统之中。
既然质量是一个管理系统，质量的标准就不是静止的、表面的，所谓量化的，而是动态的、实质的。质量标准不仅仅是工作结果程度上的要求规定，同时也应包括质量检查、质量分析、质量控制和质量改进。应是整体设计，连动运行。也就是说质量标准不仅仅是一项具体工作结果的量化指标，而是整个管理系统运行的标准。把质量标准这样定位后，学校管理就发生了根本性的变化。只有质量管理系统之中每一环节都在质量的标准状态之下，结果的标准才能有保障。
我们学校的管理把着眼点放在系统标准上，放在结果质量出现之前的保障之上。我们深入地研究教学工作中每项工作的质量标准。如教师个人备课的质量标准，教研组、备课组教学活动的质量标准，作业质量标准，授课的课堂教学质量标准，学生的学习质量标准。按这些标准要求管理方式运行结构的标准。如课堂教学质量标准，教师是执行者，首先教师是否明确质量标准。因教师要自评，学生是否明确标准。因学生要评教，每节课能否及时反馈，反馈后能否及时控制，个人和组织（备课组、教研组）是否时刻在改进之中。谁来检查，检查的层级分配，如何检查，这些都要在管理中一一落实。每天都在有效运行之中，这样才能叫做学校是一个质量管理系统。
标准就要求准确，准确必然要细致。过去实施的各种管理中，我们一直存在一个思维定式，学校不是工厂，学校的产品是学生，不是标准件。教师的工作，学生的发展不能精确地度量，试图细化的管理者们量化不出个结果后就提出宜粗不宜细，还有甚者以“人文精神”为由反对精细管理，反对标准化的质量管理。企业是和学校不同，但高质量、精细化、标准化是相同的，都为质量管理，那本质就相同。
管理要“到位”
问：现在每所学校都很重视管理，但是一比较效果，出入往往很大。有的校长很着急，“好多好的做法我也学习了，也迁移过来了，为什么效果却比不上他们呢？”很苦恼。作为一位学校管理行家，您觉得问题出在哪里？
郭小明：在学校管理中，校长经常考虑的问题就是：如何使学校的每一位教职员工都能对工作、对学生真正地负起责任。
我们曾认为应该加强对教职员工的思想教育，让大家懂得，教育既是国家的事业，也是教师个人的事业，希望大家作出贡献。结果有时并不如人意。往往还是每个人都感到不平，都觉得自己在奉献，在给他人干。
我们也曾寄希望于制度，通过制度来约束或激励教职员工，比如改革工资制度、实行聘任制，甚至是量化制，结果我们还是没有看到应有的工作状态、希望的投入状态，看到的是，完成工作任务成了教职员工的最高标准。
我们还曾认为应关心教职工，搞好福利，以此激励教师工作。甚至有些校长认为，校长的工作就是当好后勤部长。结果仍然解决不了教职工的涣散和不认真问题。人的心情可能舒畅了，人际关系可能增进了，但是集体的战斗力仍然不强。
我认为，产生上述管理问题的根本原因有二，管理方式单一和管理目的错位。
一种观点认为思想教育进行了，口号喊出了，要求提出了，职工也表态认可了，就解决问题了，行动也就跟上了。其实不然。人在管理中的行为并不是完全靠这种说教式的思想教育来保障的。人的真正的认识和表面上反映出的思想状态差距往往很大，甚至截然相反；同时认识和行为还有差距。
引入竞争，奖勤罚懒，动工资甚至砸饭碗，这些只能保障工作状态的最低限。加之教育工作不可测因素很多，人的“内功”决定着工作的真正质量，有时是无法量化、无法比较的。比如有些学校每年聘一次教师，让教职工有危机感，搞得人情绪紧张，人际关系紧张。我曾问过美国一所中学的校长：“你们的老师实行聘任制吗？”回答是，“老师都是我聘的，但是二十年中我只解聘了两位职员”。这应引起我们思考。
关心群众生活，是各级领导的重要工作，但若以此作为管理的重要方式，不仅不能长时间调动积极性，反而会形成等、靠、要的思想和习惯。人是有物质的需要、金钱的需要，但管理者不能把管理只建立在这种需要的基础之上。人还有被尊重的需要，有成功的需要，有共有化价值的需要，这些需要才是长久的、根本的。这种激发和相应行为的激励才是教育管理的根本。教育工作的特点是：更需要用“心”来做，而不需要仅仅是“行”。
管理最核心的，也是最难的是“到位”——管理制度到位，管理环境到位，管理的事到位，管理的人到位，工作质量到位。管理要求的不是该说的说了没有，该定的定了没有，该做的做了没有，而是“到位”了没有。“到位”的本质是责任。“责任”的含义是：我应该做，我必须做，我必须达到质量要求并追求高质。
问：您认为以责任为核心，以工作“到位”为目的管理如何进行呢？
郭小明：第一，工作的目的要回归到最根本上来，回归到自身上来，不要无限拔高。认真负责、做好工作、创造性地做工作是“我需要”，“我应该”，“我愿意”，“我必须”，而不是别的。计划经济下，每一个职位是分配的。你把我分配在这里，我是为你干。“我为你干，你还要我怎样？我能做些工作就不错了”。市场经济下，每一个职位是双向选择的结果，“你愿意”，“你需要”，所以“你应该”，“你必须”。你是为你自己干。
第二，要形成“以工作责任”为核心的管理环境。不管你是否有意识，每一种管理都自觉不自觉地在一种管理的观念支配之下。松散的号召式管理，用满足某种个人目的的管理，把有“生命”的对育人的人的管理分解成“若干动作”，然后分别打分，变成僵死的符号，这种管理背后也有观念在支配。我们要形成“以工作责任”为核心的管理环境，每一位教职工都自觉于这种环境之中，受它的滋润，固化在价值观和性格之中。同时，形成这种环境是一个整体的、系统的过程，要从用人、工作任务的制定、管理机制的建立、工作责任的确立、工作评价、个人目标的实现等全方位的建设入手。
第三，建立“承诺”的管理机制。管理环境形成的一个根本就是管理机制，要想形成以责任为核心的管理环境，就要形成以责任为核心的管理机制。我认为一个有效的机制就是建立“承诺”的管理机制，建立“承诺”的管理关系。评价首先是自评：负责任了没有，履行“承诺”了没有……激励也变成自我激励，工作关系、人际关系都建立在“守信”的基础之上。
做到了这三点，我想，基本上就可以完成人在管理中的角色转换，在“被管”中实现“自管”。
文化建设既要有“独特性”又要有“共同性”
问：呼市一中是一所百年老校了，在漫长的办学历程中，积淀了很多优秀的传统，用时髦的话来说，就是形成了呼市一中的“学校文化”。不知您对“学校文化”如何理解？
郭小明：学校文化从某种角度讲应该属于学校管理范畴。我们这里说的学校文化实属学校的组织文化。是指组织所独有的，为所有组织成员共同持有的价值、信念、规范与行为形态和行为方式。这种组织文化是通过学校的一草一木、一砖一瓦体现，更重要的是通过建立学校的规章制度、组织系统、工作表现、思想状态、人际关系活动方式等体现出来。如果我们这样看待文化，就知道该如何建设学校文化了。
我们有时认为，墙上挂点名人字画，搞点小景小物就是在建设学校文化，或者提出几句口号，制定一个规划也说是在建设学校文化。无疑，这是文化建设的一部分，但不是核心。
我们讲文化建设有两个要点，一是要有独特性。北大的学生思想活跃，敢想敢干；清华的学生踏实刻苦、认真钻研，这就是文化的独特性在人身上的反应。独特性是学校根据自己的历史、环境，构成对教育的独特理解和文化针对。呼市一中师生学习踏实刻苦，工作认真负责。这种文化独特性是历史、环境及人员构成的结果。我们抓住这一要素，使之发扬，就形成一中文化的独特性。现在许多学校的校训千篇一律，都是求真、务实、刻苦、奋斗等。这些提法当然好，但不是根植于自身，没有生命力，不是学校文化。
二是要有共同性。校长的提法、想法、语录、口号等不是学校文化。我们的校长总想使自己的学校有文化，觉得一个提法好，就当然是学校文化，甚至用鲜红的大字写在墙上，以警示之。文化不是高喊出来的。写在墙上之时，很可能正是从人们心中抠去之时。共同性是要通过人们的思维方式和行为方式考证检验的。
问：以呼市一中为例，你们是如何构建既有“独特性”又有“共同性”的学校文化的？
郭小明：如何创建学校的组织文化呢？我有以下体会：
一切学校文化都是通过学校中的人的思维方式和行为方式来反映。客观的、物境的东西，一切组织形式、活动方式也都是要影响和规范人的思维方式和行为方式的。这就是学校文化建设的根本。规章制度定的都一样，不同的学校执行起来不同效果，原因是文化基础、文化背景不同，根本的目的性不同所造成的。我们经常遇到这样的事情，学习别人的经验觉得什么好，拿来就用，结果效果不好，原因就是没有从文化的根本上去考虑，只是毛皮、形式的理解。
我曾遇到一位校长问我：“一中校园内没有烂纸，是如何做到的，有什么好的制度和办法，我们也学一学。”我回答不出，人家还认为我保留，不愿意告诉他，实则不是。这绝对不是一两条制度所能解决的，我们一中培养学生的目标是“高、博、雅、优”。要求学生高度文明自觉，学生做事要认真、仔细，教职工要精细工作，室内要摆放有序，窗明几净，一尘不染，室外要优美整洁。学生要穿有穿样，坐有坐样，站有站样，说有说样。这是一体的，有了这些才有校园无烂纸，但我们至今没有一条关于校园有无烂纸的规定。这方面的文化基础就是人要生活在文明、优雅的环境之中，人要有追求文明高尚，要严格律己，自觉行为。这是通过教育的，教育学生要形成这样的价值观。我们的一切要求、管理、目标都从这样的基础出发，这就形成了我们的文化特征和精神特征。经过这样的教育和熏陶，一中人身上就有这样的文化素质。所以我们每一项管理内容、规定，每一次活动、每一物、每一景、每一处都要精心设计、一致要求，都要达到这样的教育效果。
理论上讲，学校文化分为精神文化、规范文化、物质文化，但在学校操作层面是不能也无法这样区分的。理论研究为了整体性、严肃性和明确性，采取解析方法，而实践中多数采用综合方法，找到最根本的东西。你要使教育的人是什么样的，你就设计这样的教育，你就实现这样的教育。
我们提出把学校创办成“学府式学校”，学校是师生的“精神家园”，这是一中的学校文化特征之一，如何形成和创建这种文化？我们考虑需从根本上改变人的思维方式、行为方式。作为教师，我们要求要时刻处在学习之中、发展之中，无论是青年教师的“三三四”培养方案，还是“教师发展目标”，都明确规定教师应时刻学习。我们建立了“三优”教师制度（首席教师、骨干教师、青年优秀教师）。不是按指标评，而是定出目标，建档考核，科学评价出来。引导教师自觉地学习，自觉处在发展之中。教师有了学习的行为，就会有学者的思维方式和精神境界。教师处在自我发展之中，就会有向上、进步、钻研、认真的品质，就会有事业心，就会专注于工作，这样就形成一种风气，形成一种文化。
同样，我们要求教师严格工作行为，认真教学，制定出“课堂教学标准”，目的是培养学生的科学精神和认真、吃苦的品质。有了这种稳定的习惯，就是具有了这种文化特征。作为学校的行政工作人员，我们建立岗位培训制度，研究工作、改进工作，提高工作质量，行政工作必须时刻处在改进之中。这样工作能力提高了,工作作风转变了，人就变了，就有了文化。
对学生我们提出“高、博、雅、优”的目标。着力抓学风，抓学生自管、自我发展、主动发展。制定学生学风学态管理规定，建立学生自管体系，确定学生个性化发展目标。我们进行以学习型为目标的文化集体建设，使全体教职工和学生处在一种严格认真、积极向上的环境之中，这就是学校文化建设。学校的整洁有序、明亮大方、清洁美观也融入了文化之中。这才形成一个整体的学校文化体系。校园整洁、美观大方，每一处都精心设计反映的是一中人的精神面貌，是他们的思想方式和行为方式的反映。文化的外在是反映内在的。
一所成功的学校应具备的元素
问：现在呼市一中发展得很好，也出了不少让人瞩目的成绩，回顾这些年您在一中的经历，您能否为一些困惑中的校长支支招，谈一谈您眼中一所学校成功应具备的元素。
郭小明：我认为成功的学校要有一个好校长，但一个好校长不等于一所好学校。一个重要的条件就是要有一个好的领导集体。这个领导集体除了一些共识的素质，如团结、廉洁、政治觉悟、德、能、勤、绩等外，在具体实际的工作中还应有更重要的素质。这些素质更具体，更基础，比如团结。
怎样才是一个团结的领导集体？大家对领导无意见，领导很温和，工作很稳，人际关系很好，每个人都很满足，这是真正意义上的团结吗？不是集中精力在工作上，不是工作状态最优化，不是建立在质量与责任基础之上的权力责任人际关系，就不是真正的团结。“没意见”、“都挺好”往往使人失去活力，失去激情，失去上进，失去创造，使人趋利，使人圆滑。
那么，这种重要的因素是什么呢？首先是工作的投入。我讲的是真正的、稳定的、长期的、有效的投入。真正的投入回答的是为什么而干的问题。说低了为虚荣，说高了为荣誉而干，多数人有这样的动机。但长久这样，绝对化后，就会发现，这样的领导工作起伏大，情绪化，保证不了稳定的工作质量。易激动，难满足。时间一长，这样的领导会怒气冲天。也有为进步而干，进步很好，但把进步等同于不断的地位提升就俗了。暂且不说用人机制和标准的不正确造成的追求偏差，就是正常的提升，某一层级上做出成绩，提升，这一层级上做出好的再提升，留下的是做得不太好的。最后的结果就是在每一个岗位上基本都是不胜任的。当然这样说有些绝对了，但这些问题确实存在。
还有其他各种动机，也有混合型的，这些动机的存在是正常的。问题的实质不是要求一个纯一的理想动机，而是要求有一个最基础的、最根本的。应该承认人的局限性和利己性，谁也一样，这没有什么。你可以有各种各样的目的、追求，有虚荣心，有荣誉感没错。想提升也没错，但最根本、最基础的应是为了工作，为了学生，为了事业。这不是崇高，这是根本。
我曾经讲过这样一个例子，我的同学在日本打工，每天结束工作后，厨师长都要亲自带领大家把厨房打扫干净。为什么这样，回答是“本应该这样，没有什么”。不是老板要求，不给工资，本应该这样！这个“本应该”大概就是我讲的动机的基础、根本。做领导的“本应该”怎样？做教师的“本应该”怎样？我们工作“本应该”怎样？认真工作，集中精力，全身心投入是“本应该”。比如你当教务主任，对教学负责，指挥、布置工作，检查、解决问题。过去存在错觉，觉得这样比教师要好，要关心工作得多，觉悟高，自己也自认为。实则不然，这是“本份”。和教师上课一样，你没有高出什么，多做什么。校长也一样。好像全校工作最好的、最负责的、最投入的就是校长，所以评什么都应该先考虑校长，如果校长不评就是高姿态。根本不是这样，从“本份”上讲，多数校长不会是全校工作最好的。
第二是工作中负责任。这又是一个常理性的问题，但严重的是如此明白的道理为什么在行为上跟不上呢？这种反差越大，越说明问题。过去有一种认识，干部们当然是负责任的。负责这项工作就叫负责任？作为学生处主任，组织班主任做了许多工作；作为教务主任，听课、开会、指导教学也做了许多工作，他们是负责的，他们认真、尽力地工作了。我认为，这不是真正的负责任。真正的负责是责任上、质量上的不可替代。干部是为质量而存在的，是对质量负责。这种不可替代，不是说就你行，而是承担了对质量的责任，是唯一的。我们的制度、要求、评价、任用等都要在这一原则之下。
现在每个学校的每个岗位上都是有职责的，但事实上根本不负责或负不起责。并不是人不行，而是机制不行，有了负责的机制，人们就会负起责任来。像我们学校，教务主任负责管理教学，教研组的教研活动是管理内容之一。过去如何管？检查教研组活动了没有？怎么活动的？好的表扬，差的批评。这就是很负责任的了。现在要求明确教研组活动的质量标准。教务主任的职责就是要使教研组活动达到质量要求。没有达到，首先是主任负责，你承担了主任这份工作，你就要对这项工作达到质量负责，你就要有这个准备，有这个水平能力。一句话，不是对这项工作负责，而是对达到质量负责。
第三是工作中的组织。我们知道管理的几大环节之中组织非常重要。计划、规定、要求、人员岗位等定下来后，管理有效无效，主要看组织。传统的学校领导基本上是在简单工作组织层面，不在质量组织之中。开会、讨论、学习、布置、要求、检查、批评、表扬等，这些工作就是组织的全部，习惯于这样工作。这种组织是把人组织在工作之中，但没有组织在质量之中。工作的目的至少是要达到质量，并在基本任务基础上尽可能提高。组织的目的也是要保证质量。
组织人员在确保质量的工作状态之中，这种组织工作就不能是布置要求检查，而是要时刻检测质量是否实现，要确保所有人的工作都要时刻在质量状态之中。组织过程中大量做的工作应该是预计分析、及时评估、个体个事质量跟踪、及时纠正系统建立，这才是组织的实质。领导应该做这样的工作。
如果学校领导能够做到投入、负责、组织工作，那么这个领导集体一定是最优的，学校的管理一定是高效保质的，学校就能得到良好的发展。 摘于＜中国教师报＞
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